继煤炭大佬的成长烦恼---神华篇后（点击最下边“阅读原文”可阅读），煤炭市场继续下跌，如何应对煤市危机，不仅困绕着神华集团，也困绕着另一个煤企大佬---山西焦煤集团。孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。烦恼一：都是不同煤种的领导者，但地位不尽相同。全国煤炭企业当中，神华集团当之无愧是领导者，尤其是在动力煤方面，其地位无人能够撼动。事实上，神华与紧排其后的中煤、同煤等相比，量的方面并不足以抗衡其它煤企联合。然而其营销策略的制定、敢于担当的决策是其它煤企不敢做、也不会做，也做不起的，所以其地位牢不可破。而在炼焦煤方面，山西焦煤论产量也当之无愧是全国炼焦煤龙头老大。然而其行业影响力却与神华有差距，“大而不强”正在困扰着当局者。面对市场的波动，快速决策、敢于决策方面其远不如神华果敢，事实上，下游客户在买方市场下也并不完全买账。烦恼二：下游市场盈利和竞争不同，降价空间大。动力煤下游主要是电力行业。而电力行业竞争不充分，电厂盈利，电企本身也并不希望煤价跌幅过多，而动力煤市场化程度高，所以其即使降价，今年的空间也不会大；而炼焦煤下游钢厂虽受煤价、铁矿石下跌，行业扭亏，但其下游地产、汽车行业，包括钢铁本身都是充分竞争的行业。产业过剩在煤焦钢这条链上尤为突出。钢价只要下跌，炼焦煤价格必然下跌，且空间会大于动力煤。烦恼三：省属煤企负担重重，炼焦煤面临高成本压力山西焦煤集团虽然2001年才成立，但实际上它是由原西山、汾西、霍州矿务局联合重组而成。而这些矿务局，都是国有老企业，人员多、负担重，机械化程度虽然有了很大提高，但远比新建矿井落后。开采成本大、人力成本高，企业价格竞争力并不强。唯有靠增量摊低成本，别无选择。而始于2008年的山西省煤矿兼并重组及煤炭资源整合，虽然从根本上解决了煤矿企业“多、小、散、乱”的格局和安全基础薄弱的现状，但当时煤价已在高位，国有大型煤企基本上是高位接盘（初衷是好，时机不对）。目前，整合矿井开工少，安全投入不减、人员工资负担依然，短期之内局面难以改变。另外，山西盐化、山西焦化等亏损企业的并入，让整个集团受到拖累，亏损再次加剧。烦恼四：唯煤、唯产、唯GDP论让焦煤陷入困境。十年黄金期间，山西焦煤的多经公司、贸易公司等基本上都是围绕着煤炭做生意，其它行业的生意、贸易少得可怜。而好大喜功，成就了其乱上项目。主业与副业不清，主业扶持的副业还是围绕煤炭做生意；眼下，煤市低迷，生产与销售脱节，多经、贸易公司依然需要用煤炭主业扶持，不能想象经历了十年黄金期的副业究竟做了些什么，或许只有所谓的GDP贡献了。 烦恼五：销售模式单一，远不能适应当前的竞争。销售模式单一，营销策略简单。表现的结果就是客户过于集中，区域过于集中，市场过于集中。纵向看产业链没有完全布局，横向看同行业没有整合联盟。真体说，国际国内两个市场没有统筹兼顾，现货与期货两个产品没有有效结合，传统与电商两个渠道没有充分应用。而销售人员应对市场表现出反应慢，执行力差，营销呈现了惰销现象，增量只会低价卖给大客户，货款拖欠严重。烦恼六：人力资源表象管理，千里马常有而伯乐不常有。培训体系没有很好结合岗位需要，内容不切合实际，员工没有忧患意识，学习力、创新力不强。人事管理没有发挥作用，干部不能量才任用。由于总部在太原，造成在太原的机关、公司等关系户多，基层经验少，人员能力参差不齐，制定政策的决策部门不了解市场、不了解生产，远不如执行者，产销互扶的功能没有得到认可。十年的煤炭黄金期，领导越来越多，人力成本越来越高。科级的工资居然达不到平均工资水平。烦恼七：市场竞争力不足，应对危机打不起“价格战”市场方面，客户单一，占比集中，价格相对地方煤、进口煤无优势；产品方面，优势产品逐年减少，高硫高灰产品层出不穷，以销定产基本成空；造成资金困难，欠款高企，融资成本高，负债率高，经营受到威胁。生产方面，只重产量，不重销量，只重数量，不重质量。负担重、人员多，安全稳定也都是山西焦煤打“价格战”必须考虑的因素。“价格战”不是不想打，是打不起。烦恼八：目前的机制体制严重制约高效决策和有效执行山西焦煤的成立合并不彻底，造成管理层级多，决策执行均缓慢。表现为权力过于集中。采购权，虽已集中采购，但实际采购成本并没有降低；销售方面，十年黄金期让销售人员缺少了开拓市场的勇气，人员素质不强，人员结构不合理，应对市场反应慢，价格调整盲目，大客户过于集中，市场户在减少。对于生产单位来说，自主权利差，经营与采购、销售出现脱钩，不能真正控制企业的生产成本。同时，各集团企业文化的融合并不成功，各集团发展并不平衡，煤炭弱势下矛盾愈发突出。烦恼九：2015年国企反腐败让焦煤干部有点忧虑山西省、煤炭领域成反腐重灾区全国人民均已知晓，而2015年国企的反腐，更让地处山西、从事煤炭行业的山西焦煤的领导干部更为焦虑。只求平稳不担责，工作消极不主动，决策民主不果断，孰不知，胡作为、乱作为是腐败，身居要职不作为也是一种腐败，这种状态如何能够应对当前的煤炭困境，致使决策慢了、执行慢了，机会没了。烦恼十：发展战略和目标恰遇煤市不景气神华全产业链不是每个企业都能做到的，但是结合自己的实际，制定切合可行的战略却是必要的。山西焦提出了未来3至5年的“11236”发展战略和目标，以煤为基、多元发展，转变发展方式，推进产业升级，提高质量效益。然而受制于煤炭市场不景气且融资成本高，山西焦煤的发展战略和目标推进艰难。知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。作者介绍马庭林，(微信号matinglin001)：煤炭、物流等传统产业与移动互联结合的研究与实践者，笔耕于清华园2015年2月25日。十几年煤炭工作生涯，面对市场如此这般，出于对煤炭的热爱和煤炭人的情感，提出个人观点，欢迎各位前辈、专家给予指正，鄙人邮箱[email protected]。更多物流、煤炭、移动互联原创文章与新闻请关注“56快车”“丰矿煤炭物流mtwl888”“物流移动互联wlydhl56”微信公众平台。